Manager de proximité : une fonction polyvalente

Selon la norme IFOP de climat social 2021, 32% des salariés (soit 8 millions) déclarent exercer une fonction d’encadrement. Parmi eux, le manager de proximité est celui qui a le plus de contact avec les salariés. Son rôle est multitâches : il participe à la définition des objectifs, les contrôle, organise le travail, encourage la prise d’initiative, sait déléguer mais aussi prendre les décisions difficiles, relaie l’information (vision, atteinte des objectifs, stratégie RSE, raison d’être, informations RH), garantit un feedback. Il gère les équipes du terrain « dont il est souvent issu », tout en assurant un lien avec la direction et en continuant un travail opérationnel.

Les qualités humaines sont essentielles au manager. Il faut de fait créer une relation de confiance avec le salarié, être à l’écoute et être en capacité d’adapter son management à des personnalités très différentes. Ainsi, le manager « est le garant du lien social dans son équipe ». Il est une sorte de coach davantage qu’un contrôleur des équipes.

Par conséquent, manager requiert d’accorder de l’autonomie et de la reconnaissance aux collaborateurs, leur permettre de développer leur créativité. Cela participe de la création de sens au travail des salariés. Selon Catherine Schilansky, Chief People Officer France & North Western Europe chez Hewlett Packard, « le manager est une courroie hyper-importante car ses équipes ont besoin d’être accompagnées et valorisées dans une organisation du travail changeante. »

 N’est pas manager qui le veut / peut !

Manager n’est en revanche pas de tout repos. Entre les sollicitations, la surcharge de travail, la charge mentale trop importante et la fatigue chronique, les risques psychosociaux sont élevés. Ainsi, les managers font face à beaucoup de pression et de stress, doivent prendre des décisions difficiles et gérer les problèmes des collaborateurs. Tout cela en maintenant une culture de la performance et en gérant le temps efficacement. C’est pourquoi tout le monde n’est pas apte à cette fonction.

Il est donc primordial d’identifier les personnes avec les compétences et qualités nécessaires. Trop souvent des salariés se voient promus aux rangs supérieurs de la hiérarchie du fait de leur expertise, et y sont propulsés sans accompagnement, sans formation aucune. Ainsi, selon Bénédicte Tilloy, experte change management, « on a longtemps considéré dans certaines grandes entreprises que « des gens bons dans leur métier » étaient légitimes à devenir manager, or ce n’est pas la seule qualité en jeu pour ce poste ». Une personne douée dans son travail n’aura pas forcément les compétences nécessaires pour manager efficacement.

Et tout le monde ne souhaite pas être manager : cette fonction souffre d’une baisse d’attractivité. Alors qu’auparavant devenir manager était un objectif de développement professionnel, aujourd’hui les collaborateurs recherchent davantage l’épanouissement personnel, qui n’est pas toujours compatible avec la prise de nouvelles responsabilités et une plus grande charge mentale. Ainsi, dans le cadre du 6^e baromètre national de Parlons RH sur l’expérience collaborateur (2023), l’entreprise Arkéa a noté la nécessité d’un accompagnement des managers de proximité dont la charge managériale peut être si pesante que « bon nombre de collaborateurs n’envisagent plus d’accéder à des fonctions managériales pour cette raison-là ».

C’est pourquoi, avant de propulser quelqu’un dans des fonctions managériales, il est primordial de le former. Car il n’est pas instinctif de savoir encadrer des équipes. Il faut apprendre à encadrer une équipe, être à l’écoute, résoudre des conflits, prendre des décisions, devenir leader. « On ne naît pas manager, on le devient ».

 Manager de proximité : une fonction qui s’est réinventée avec la pandémie

L’enjeu de la formation prend d’ailleurs tout son sens aujourd’hui, car le rôle de manager s’est vu transformé avec la pandémie. En un temps record – quelques jours – il a fallu réorganiser les équipes et les soutenir dans des moments difficiles, tout en les subissant soi-même. Ainsi, selon une étude de l’Institut YouGov, près de 80% des décideurs RH pensent que la crise sanitaire a eu un impact sur l’organisation du travail.

De fait, selon Véronique Crouzier, DRH de Crédit Mutuel Arkéa, « la crise sanitaire a grandement accéléré deux phénomènes qui ont transformé le travail » :

• La question du sens au travail, l’envie de contribuer à quelque chose qui ait une utilité sociale
• L’hybridation du travail, avec la généralisation du télétravail pour une partie des salariés sur le long-terme. S’il a été démontré que le télétravail avait ses avantages, il a requis des managers une réinvention de leur posture et leurs pratiques, afin de prendre en compte les nouvelles problématiques d’hyper-connexion, de sentiment d’isolement, de maitrise des outils digitaux, etc.

Aujourd’hui, de nouvelles compétences sont attendues des managers. Ils doivent adopter une posture bienveillante et être attentifs aux signaux faibles, mais aussi savoir valoriser les compétences et connaissances des collaborateurs, les faire participer, reconnaître le droit à l’erreur.

La fonction de manager n’est donc pas prête de disparaitre – d’autant plus avec le développement du travail à distance – alors qu’elle est parfois « l’unique lien » qui relie les salariés à l’entreprise. Mais elle est amenée à changer : le manager ne se positionne plus uniquement dans une position de contrôle et de supériorité, mais il est aussi là pour travailler auprès des salariés, dans un management plus horizontal.

Catherine Schilansky met tout de même en garde sur la santé des managers de proximité : l’augmentation des responsabilités liées à la pandémie peut « engendrer un sentiment de pression accrue et une charge mentale dégradée ». Dans l’enquête IFOP pour S2H sur l’absentéisme réalisée en 2022, si 60% des salariés déclaraient que leur métier pouvait avoir des effets négatifs sur leur santé mentale, ce chiffre monte à 68% chez les managers.

> Aller plus loin sur le site de la Fondation Travailler autrement : Manager par le « care », un puissant levier de transformation des organisations, Jouez ! Le travail à l’ère du management distractif, 3 questions à… Ghislain Deslandes, professeur à ESCP Business School