Une fonction managériale en perte d’attractivité ?

Longtemps considéré comme une étape naturelle de l’évolution professionnelle, voire comme le ”Saint Graal” de l’accomplissement d’une carrière, l’accès à des fonctions managériales ne suscite pourtant plus le même engouement aujourd’hui, et particulièrement chez les jeunes générations. La possibilité d’évoluer sans nécessairement passer par le management (via la montée en compétences ou via des mobilités horizontales) contribue notamment à relativiser l’intérêt de cette fonction.

Dans le même temps, les conditions d’exercice du management se sont sensiblement transformées : 80% des cadres interrogés par l’APEC en juin 2025 affirmaient que les modes de management en entreprises ont évolué ces dernières années ! Cette évolution s’est d’ailleurs en partie traduite par une intensification des contraintes : pression accrue sur les résultats, amplitude horaire plus importante, et, dans certains cas, un recul des possibilités de télétravail. Loin de se limiter à l’animation d’équipe, le rôle s’est progressivement élargi à une multitude de responsabilités qui dépassent le simple suivi des collaborateurs sur l’atteinte des objectifs : “Aujourd’hui, un manager doit être à la fois organisateur, animateur, coach et leader”, disait très justement Marion Desreumaux, responsable des études de l’Apec. Cette accumulation de tâches, souvent dans des délais contraints, peut s’accompagner d’une pression accrue et d’une intensification du travail, qui pèsent directement sur la charge mentale des managers. À cela s’ajoute le fait que le manager intermédiaire, en particulier, se caractérise par une position “sandwich” souvent délicate, entre d’un côté une équipe dont il doit relayer les attentes, et de l’autre une direction qui fixe les objectifs, avec des marges de manœuvre parfois limitées. Et quand les difficultés surviennent, ce sont eux qui se retrouvent en première ligne.

Un désalignement significatif entre la promesse et la réalité du rôle ?

Au-delà des conditions d’exercice, le désintérêt de certains pour le management tient aussi à un certain décalage entre ce que la fonction promet et ce qu’elle offre réellement. Si elle reste associée à une progression de carrière et à une reconnaissance statutaire, ces éléments ne suffisent plus à compenser les contraintes qu’elle implique. En effet, l’arbitrage entre les bénéfices attendus (rémunération, évolution, pouvoir décisionnel…) et les coûts réels (charge de travail, exposition aux tensions…) apparaît ainsi de moins en moins favorable, et amenant à considérer que “pour 150 euros net de plus, ça n’en [vaut] pas le coup”. Mais attention à ne pas voir uniquement le verre à moitié vide : être manager, c’est certes, travailler plus, mais c’est aussi posséder des marges d’autonomie qui sont profitables à soi-même comme à son équipe. Ainsi, Sophie Plumer, fondatrice de CHEF[FE], un podcast qui prône le leadership positif, conseille “Un chef bien dans ses baskets, qui part à 17 heures pour faire du sport ou une autre activité non liée au travail, renvoie à ses employés un modèle de rythme de vie sain” car “pour être un bon manager et fidéliser ses collaborateurs, il faut être serein”. 

Autre possible objet de réticence : l’ambiguïté qui peut exister autour de la nature même du management. En effet, le management peut relever de deux logiques : soit une fonction venant prolonger une expertise métier, soit un métier à part entière, structuré par une formation et une trajectoire dédiées. Dans le premier cas, il comporte le risque d’éloigner progressivement les individus de leur domaine d’origine, ce qui peut générer une perte de repères, en substituant à une logique de métier une logique de coordination et de gestion (comme lorsque des infirmières deviennent cadres de santé). Dans le second, les dispositifs de formation peinent à répondre aux besoins concrets des managers : jugés trop théoriques ou insuffisamment ancrés dans les réalités du terrain, ils laissent nombre d’entre eux démunis face aux situations qu’ils rencontrent, surtout lorsque l’on sait qu’aujourd’hui, l’image du manager est encore associée au fait de devoir tout maîtriser, être constamment disponible, et ne pas avoir droit à l’erreur… !

Par ailleurs, la recherche d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et le besoin d’autonomie participent aujourd’hui à redéfinir les critères d’attractivité des postes. En outre, tous les salariés ne souhaitent pas (ou ne sont pas faits pour) exercer des fonctions d’encadrement, le degré d’expertise n’y changeant rien. D’ailleurs, en 2017, Opinionway faisait ressortir dans son étude L’état de l’art du management en France que 46% des managers interrogés n’ont jamais demandé à le devenir ! Mais le management reste encore aujourd’hui trop souvent envisagé comme une suite logique de la performance individuelle, alors même qu’il mobilise des compétences spécifiques, notamment relationnelles, qui ne s’improvisent pas. 

Une fonction centrale à réhabiliter ?

Pour autant, manager est une fonction nécessaire, essentielle, avec une vraie plus-value. Et dans un contexte de transformations rapides du travail (digitalisation, travail hybride, diversification des attentes…) le manager apparaît plus que jamais comme un acteur clé de la cohésion collective. Il constitue souvent le premier point de contact des salariés avec l’entreprise, celui qui traduit les orientations stratégiques en réalités opérationnelles et qui accompagne le développement des compétences. Les données récentes montrent d’ailleurs que la relation avec le manager de proximité demeure un facteur de stabilité et de confiance, parfois davantage que celle entretenue avec la direction générale : alors que seuls 21% déclarent faire entièrement confiance aux dirigeants de leur entreprise, 83% des cadres se disent plutôt ou tout à fait satisfaits de la relation avec leur supérieur hiérarchique direct, jugé soutien et facteur de climat positif au travail, selon l’étude de l’APEC précédemment citée. 

Dans ce contexte, la ré-attractivité du management passe par une transformation des conditions dans lesquelles il s’exerce, afin de tenir compte de cette évolution des pratiques et des postures. Le manager est désormais amené à intervenir à différents niveaux au-dessus, à côté et en appui des équipes, ce qui suppose de lui donner les moyens d’exercer pleinement ce rôle élargi. En ce cens, Laurent Tertrais, secrétaire national CFDT Cadres, dans une interview donnée à la Fondation Travailler autrement au sujet de la santé mentale des managers, appelait à : “donner aux managers des marges de manœuvre, les dessaisir de tâches hors-métier, les rapprocher de leurs collaborateurs et leur permettre de manager par le travail réel et vécu.”. Certains employeurs l’ont bien compris : l’usine Michelin à Roanne par exemple, ou encore l’association AID 64 d’aide et d’intervention à domicile laissent une grande autonomie aux équipes dans la plupart des décisions quotidiennes (planning, qualité, et même recrutement !), ce qui permet au manager de se concentrer sur le suivi stratégique, le soutien aux collaborateurs et le développement des compétences de chacun. Plus largement, il s’agit de repenser les trajectoires professionnelles en cessant de faire du management un passage obligé, et en valorisant davantage les parcours d’expertise comme les possibilités d’allers-retours entre fonctions managériales et opérationnelles. À ces conditions, le management pourra redevenir une fonction choisie, soutenable et pleinement reconnue, à la hauteur des enjeux qu’elle porte pour les organisations ! 

> A lire également sur le site de la Fondation Travailler autrement : Comment bien manager en 2026 ?, Manager / managé : une relation solide face à une fonction fragile ?, 3 questions à… Nicolas d’Hueppe, fondateur de Cœur53, auteur et coach