Une critique du management des cadres qui ne résiste pas aux faits

Premier enseignement de l’étude, et non des moindres : le management ne souffre pas d’un rejet massif, tant au niveau des managers que des managés. En fait, à l’échelle du management de proximité, les relations apparaissent au contraire largement stabilisées : 83% des cadres se déclarent satisfaits de leur manager, dont 30% “tout à fait satisfaits”, et seuls 4% expriment une insatisfaction totale. Plus encore, les attendus classiques du management semblent globalement remplis : les managers sont perçus comme  capables de “créer une ambiance positive”, de “clarifier les rôles” ou encore de “reconnaître le travail accompli”. Du côté des managers, le constat est tout aussi clair : à peine 6% estiment que leur fonction leur apporte plus d’insatisfaction que de satisfaction. Autrement dit, la relation entre managers et managés fonctionne, et elle fonctionne même plutôt bien !

Ces résultats relativisent l’idée d’un management défaillant. De fait, l’étude de l’APEC suggère que les critiques portent moins sur la relation quotidienne avec son n+1 que sur des niveaux plus distants de l’organisation. Le fait que la satisfaction soit encore plus élevée dans les petites équipes (84% contre 73% dans les équipes de plus de 20 personnes) confirme d’ailleurs que la proximité et les conditions d’exercice jouent un rôle déterminant dans la perception du manageme

Et pourtant, dans le même temps, l’envie de devenir manager recule nettement : la part de cadres non-managers souhaitant accéder à ces fonctions est passée de 42% à 34 % entre 2022 et 2025. Comment alors expliquer qu’une fonction globalement bien perçue par ceux qui l’exercent comme par ceux qui la vivent suscite malgré tout moins d’adhésion ?

Un rôle dont les contours deviennent de plus en plus incertains

L’étude montre que les cadres sont 80% à estimer que les modes de management ont évolué ces dernières années (dont 28% qu’ils ont “beaucoup changé”), tandis que 57% des managers anticipent de nouvelles transformations importantes ou radicales à l’avenir. Le management apparaît ainsi comme une fonction en recomposition permanente, marquée par une instabilité de ses pratiques et de ses repères. Le télétravail y est aussi pour beaucoup : près de 7 cadres sur 10 considèrent qu’il a “transformé durablement le management”, en modifiant les modes de coordination et de suivi, et en fragilisant le sentiment d’unité et les liens de proximité au sein des équipes.

Mais au-delà de ces évolutions, l’étude démontre que c’est surtout la nature des attentes qui se transforme. En effet, si les exigences traditionnelles, liées à la performance et à l’atteinte des objectifs, n’ont pas disparu, elles coexistent désormais avec de nouvelles missions : “promouvoir le bien-être”, “personnaliser le management”, “garantir la cohésion” ou encore “accompagner le développement des collaborateurs”. Et ce déplacement du rôle n’est pas sans effet sur la manière dont il est perçu, car 35% des cadres interrogés par l’APEC qui se disent réticents au management évoquent en premier lieu le refus de “gérer des individualités et les problèmes associés”. C’est particulièrement révélateur, car cette individualisation croissante du travail entre en tension avec l’une des dimensions constitutives du rôle managérial, qui consiste à produire et maintenir du collectif. 

À cela s’ajoute une difficulté à se projeter dans la fonction, particulièrement chez les plus jeunes, qui sont 34% à estimer ne pas avoir la personnalité requise, et 22% ne pas disposer de l’expérience nécessaire. Mais là encore, il ne s’agit pas d’un rejet définitif : beaucoup considèrent qu’il est simplement “trop tôt pour franchir le pas”. D’ailleurs, les moins de 35 ans restent de loin  les plus nombreux à souhaiter devenir managers. Le problème semble donc moins être un manque d’envie qu’un manque de préparation, ce qui pose directement la question de la formation et de l’accompagnement face à un rôle qui évolue plus vite que les parcours scolaires et professionnels.

Des conditions d’exercice qui rendent la fonction moins soutenable

À cette transformation du rôle se doublent des conditions de travail plus contraignantes pour les managers, ce qui renforce les réticences à l’égard de la fonction. Les données de l’étude mettent en évidence une intensification du travail managérial : 31% des managers déclarent travailler 50 heures par semaine ou plus, contre 11% des non-managers, et ils sont également plus nombreux à travailler en dehors des horaires habituels (31%, contre 21%) et régulièrement sous pression (51%, contre 36%). À cela s’ajoute une charge mentale plus importante, puisque 3/4 d’entre eux déclarent continuer à penser à leur travail en dehors de leurs horaires. Ces contraintes sont d’autant plus visibles qu’elles s’accompagnent d’un accès plus limité au télétravail, ce qui présente une double peine pour les managers, avec 37% d’entre eux qui déclarent ne jamais télétravailler, soit 14 points de plus que les non-managers. Et ceux qui y ont accès en font un usage plus restreint pour être au plus près de leurs équipes. Dans un contexte où l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle devient une attente de plus en plus forte des salariés, ce décalage contribue à rendre la fonction moins attractive…

D’ailleurs, ces difficultés ne sont pas seulement vécues par les managers, mais sont également anticipées par les cadres non-managers : près de 8/10 estiment (à raison) que devenir manager impliquerait davantage de pression, 6/10 une augmentation de l’amplitude horaire, et 4/10 une réduction du télétravail. Ainsi, loin d’être rejeté, le rôle de manager est observé avec lucidité : plus qu’un rejet de principe, les cadres réalisent plutôt une évaluation concrète des conditions d’exercice du rôle, avant de se lancer. Sa pérennité dépend désormais de la capacité des organisations à adapter ces conditions aux exigences actuelles de la fonction, et ainsi, redorer et valoriser le métier !

> Découvrir l’étude de l’Apec : Cadres et management – Une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection

> A lire également sur le site de la Fondation Travailler autrement : Qui veut encore devenir manager ?, Comment bien manager en 2026 ?