Un modèle de management à la française dépassé ? 

En France, seuls 36% des collaborateurs se sentent reconnus par leur hiérarchie. Ce chiffre, issu du rapport publié en mars 2025 par l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales), illustre le décalage qui se creuse entre les pratiques managériales en France et celles observées au niveau européen, où la reconnaissance est perçue par près de la moitié des travailleurs. L’étude, menée dans quatre secteurs (automobile, digital, assurance et hôtellerie-restauration), révèle le retard de la France sur trois points : la reconnaissance du travail, la formation des managers, et le dialogue social. Le rapport dénonce ainsi un management “médiocre”.

De fait, la figure du chef hiérarchique, centralisateur et vertical, est de plus en plus discutée aujourd’hui. Ce fossé avec nos voisins européens est d’autant plus marquant que les critères d’un bon management convergent d’un pays à l’autre : les collaborateurs attendent d’un N+1 qu’il favorise l’engagement des salariés, permette une reconnaissance du travail, encourage l’économie et la prise de décision collective. La France est notamment estimée à la traîne pour des raisons culturelles. D’après la docteure en sciences de l’information et de la communication Suzy Canivenc, “en France, on reste très marqué par une culture de l’ingénieur : une logique où ceux qui conçoivent sont séparés de ceux qui exécutent”. A cela s’ajoute une valorisation du contrôle, avec une “obsession pour le reporting” pointée par la Fondation Jean Jaurès.

Le manager a donc un grand impact – positif ou négatif selon les cas – sur les conditions de travail : il est souvent dit que l’on rejoint une entreprise mais que l’on quitte un manager.

Des attentes qui ont profondément évolué

Si le modèle traditionnel montre ses limites aujourd’hui, c’est parce que le contexte du travail a profondément changé – digitalisation, généralisation du travail hybride, essor de l’intelligence artificielle et nouvelles aspirations des collaborateurs… Ce dernier point est une conséquence directe de la période de Covid19. Si des effets comme la “Grande Démission” ont été plus flamboyants médiatiquement que dans les faits, il n’en résulte pas moins que l’ensemble de la population – jeunes et moins jeunes – aspire désormais à des relations professionnelles moins verticales, où leur capacité d’initiative est valorisée et où l’on donne du sens à leurs actions. 

Le rapport de l’IGAS, bien qu’à charge sur le management français, indique tout de même que les entreprises ont compris l’importance de la fonction managériale comme levier stratégique de transformation, et celles qui décloisonnent leur fonctionnement sont mises en avant. C’est le cas de Clinitex, entreprise de nettoyage de plus de 4 000 collaborateurs qui a réussi le pari de l’entreprise libérée en promettant une absence de hiérarchie, une autonomie très forte des employés (sur l’organisation de leur journée de travail et sur l’auto-évaluation par exemple), et la transparence des salaires. Le “management Montessori” y est prôné par Edouard Pick, le PDG, et le manager devient le serviteur des équipes. 

Qu’attend-on alors du management aujourd’hui ? Une myriade de responsabilités s’ajoutent désormais à l’organisation du travail et à la fixation des objectifs. Mais au risque de s’y perdre face à des attentes complexifiées et parfois contradictoires : veiller à la santé mentale et physique des collaborateurs sans s’immiscer dans leur vie privée, être convivial mais pas familier, assurer l’honnêteté et la transparence sans trahir le secret de la prise de décisions, maintenir une bonne qualité de vie au travail tout en améliorant la performance, garantir un traitement objectif de ses collaborateurs en individualisant les rapports, avoir confiance mais traquer les abus, rassurer des salariés angoissés face à un monde très incertain. Dans ce jeu d’équilibriste, les managers sont sous pression : ils sont 76% à évoquer un état de stress élevé, voire très élevé. Un état de stress qui peut se répercuter sur les salariés. 

L’adaptabilité, nouvelle compétence clé du manager

Dans ce contexte, il n’existe plus de modèle universel du management. L’efficacité repose aujourd’hui sur la capacité à s’adapter à des équipes et des individus différents. Certains collaborateurs ont besoin d’un accompagnement proche, d’autres préfèrent une autonomie totale. Cela est vrai aussi pour le contexte de l’entreprise : si les équipes se mobilisent de manière enthousiaste et compréhensive lors des périodes où la charge de travail est plus intense, il en revient au manager de permettre une meilleure flexibilité lorsque l’activité baisse. La compréhension et la souplesse doivent se faire pour les deux parties. 

L’adaptabilité repose également sur une bonne connaissance de soi ! Pour David Eyraud, manager pendant plus de 25 ans dans le secteur industriel, “le manager doit se connaître pour savoir avec quelles personnes il est compatible ou non, quelles sont ses réactions en situation de stress intense, quel est son mode de management inné, et comment il va pouvoir l’adapter en fonction des contextes et des personnes”. 

Ensuite, il s’agit de trouver le mode de management qui convient le mieux aux équipes et à l’entreprise. Chez Michelin par exemple, les équipes des lignes de production utilisent un système de cartes : les cartes vertes signalent des problèmes qu’elles peuvent résoudre par elles-mêmes, là où les cartes rouges indiquent la nécessité de l’intervention du manager. Cette méthode permet de responsabiliser les équipes tout en concentrant l’action managériale là où elle est la plus requise. Si le rôle du manager doit nécessairement évoluer aujourd’hui, il ne signifie pas la fin du contrôle. Mais pour Sophia Galière, maîtresse de conférences en sciences de gestion, il ne s’agit pas d’un contrôle qui surveille, mais qui aide à mieux faire. Être un bon manager en 2026 repose requiert donc de l’écoute, de l’agilité, et surtout une envie de remplir ce rôle.

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